阿爾卡特茲的養鳥人(囚犯變為鳥禽專家)

阿尔卡特兹的养鸟人
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阿爾卡特茲的養鳥人劇情簡介：簡介：監獄電影中的代表作，改編自真人真事。桀傲不馴的青年勞勃斯﹒特勞德被判終身監禁，某日有一隻生病的小鳥飛進他的牢房，在他細心呵護下竟然將小鳥醫好了。他從此在獄中發奮研究，成為國際知名的鳥類學家。期間他要對抗過分保護他的母親和粗暴的監獄長，也依舊不改其志，最後透過作家湯姆﹒加迪斯將他的傳奇故事流傳於世。導演約翰﹒弗蘭肯海默以嚴謹手法詮釋這個基本上相當靜態的故事，雖然沒有一般逃獄電影的緊張刺激動作，但氣氛依舊緊湊動人。蘭卡斯特充分掌握住主人翁的氣質和感情，扮演獄友的特利﹒薩瓦萊斯亦十分搶戲。

我的恩師李家同

【暨南、清華、靜宜大學榮譽教授】2011.11.03

我雖然學問普通，但的確有一點值得驕傲的地方，我雖然已年過七十三，仍然一直在學新東西。我過去對通訊完全不懂，後來因為在暨南大學的校長職務垮台了，駕駛 也沒有了，我找到了兩位教授一齊開車去南投，在路上，老是聽到他們講有關通訊的東西，我本來就對通訊好奇，就一直問他們，問到後來，居然還寫了一本有關通 訊的教科書。

我發現我之所以到老了，仍能吸收新知識，乃是因為我好奇心很重，好奇心使我對很多事情有興趣，當然我對電機和資訊的領域最有興趣。兩位教授教會了我通訊以後，我對類比線路設計非常好奇，也就靠我的東問西問，現在也能教類比線路設計了。

可是我並不是一直都有好奇心的，小的時候，我根本是一個糊裡糊塗的小孩，老師教什麼，我並不完全懂，可是我並不想真正搞懂這門學問，我的哲學是：我要知道如何應付老師的考試，這一點最重要，而我對如何應付考試是很有經驗的。

可是，我的運氣很好，碰到了一位好老師。

 我從大學畢業以後，就想找一個安穩的工作，以度一生。我運氣很好，可以到一所國中（當初叫作初中）去教理化，孩子們很乖，也很用功，該背的都會去背，該做的練習也都會去做。所以我這個老師感覺真好。

 沒有想到的是，我碰到了一位好奇心非常重的孩子，他叫陳義明，他第一次發問，是我教他公制的時候，我說我們長度用公尺，他馬上發問：「公尺是根據什麼制定 的？」我去大學圖書館查了資料，上課時告訴他公尺是根據法國的鄧刻爾刻到西班牙巴塞隆納的距離制定的。他的問題又來了：「如此長距離的測量是怎麼完成 的？」我又被他問倒了，研究了好久才搞清楚。但這一次我告訴他這種測量牽涉到很多初中生不懂的數學，他就算了。

不久，我教到元素，照教科書上的定義，元素是用一般化學方法無法分解的物質，這位好奇的孩子的問題又來了，他說：「什麼是一般化學方法？」我只好舉了一些 例子講給他聽，他的問題仍然不斷：（1）古人怎麼知道一個物質是元素的？（2）誰給元素下定義的？（3）是誰最早將所知的元素整理出來？說實話，我花了很 大的功夫才將這些問題搞清楚。

等到我教到質量和重量的時候，就知道陳義明一定會問何謂「重量」，當然我們還沒有教過力學，要解釋「重量」差一點把我的半條命送掉。

自從陳義明一直好奇地問問題，他的同學們也慢慢地被傳染到了，他們的問題越來越多，我也越來越有成就。不能說我的學生們考試時一定會得心應手，而是說顯然他們對科學越來越好奇。因為好奇，他們變得很會思考，在過去，這批孩子們全部都是背書的機器，也難怪，背多分也。

就在我教得興致高昂的時候，問題來了，有些家長發現他們的孩子回家以後會和他們談一些他們聽都沒有聽過的玩意兒，比方說，很多孩子會解釋給爸媽聽道耳吞如 何能提出原子說。家長們聊天時發現這些都是教科書上沒有提到的，他們非常擔憂，因為教科書裡沒有的學問，不論多有意義，都是不會考的。他們認為我做老師的 人應該教聯招考試的項目，那些不考的，就不該教，教了反而浪費孩子的時間，也影響到孩子們未來考試的成績。

校長將我抓去罵了一頓，他說，學校的績效就在於有多少學生考上明星高中。我問他使學生對科學產生興趣，重不重要？他不願正面回答我的問題，但警告我絕對不可以再在上課期間教那些不考的東西。我問他學生如果提問題，怎麼辦？他說一定要在課後解釋給他聽，上課期間不要理他。

從此以後，我們上課時變成了單行道，可是下課以後，孩子們的問題就來了，上課時雖然是一攤死水，下課以後就活了起來。但我覺得我自己好像在做一件見不得人的事，每天都鬼鬼祟祟的。而且我也有一種不舒服的感覺，因為同事們有點將我看成異類。

陳義明的好奇心不限在科學上，他在歷史課上也問題不斷。有一次，他問何謂元朝，其實是不是我們已經亡國了；又有一次，他問唐朝時代，是不是人人都有工作可 做？有多少人失業？他另一個問題更有趣了，漢朝時，中國有多少人口？最精采的問題是：「中國」這個名字是什麼時候來的？因為他知道清朝時，我們國家叫作 「大清帝國」，並非「中國」。

陳義明使同事們分裂成兩派，一派很喜歡他，另一派討厭他。討厭他的老師占大多數，他們感到陳義明對他們是一種威脅，但又不敢直接了當地說出來。他們都想過安穩日子，陳義明使他們感到日子不好過。

陳義明畢業了，他沒有考上任何一所公立學校，他的家境使他無法念學費高的私立學校，於是他就結束了學業，四處去找工作做，總不能遊手好閒啊。

陳義明事件對我是一個很大的打擊，第一，我覺得自己的學問實在太差，第二，我很不喜歡我們不鼓勵學生有好奇心的教育。我決定繼續念書，希望能使自己變得有學問一點，將來能教一批有好奇心的學生。

我得到了博士學位，也做到了教授。我開始指導研究生，其中有很多都是博士生，他們當然都是好問之徒也。唯一和過去不同之處，在於他們從不問我，他們的那些 問題，我如何能回答？好在他們都能靠自己的努力找到答案。對他們而言，「死背」是一點用都沒有的。我感覺到我總算如願以償。

有一天，我的中古汽車有些毛病，友人告訴我，有一家修車廠技術很高，價格也算公道，我就開車去了。這家修車廠規模相當大，而且一塵不染，管理也井然有序， 我當然要等一下，他們也有顧客休息室。我在裡面休息的時候，忽然進來了一個人，他親熱地叫我李老師，我一看，就認出了他，他就是陳義明。

陳義明告訴我，他初中畢業以後，就去做汽車修理廠的學徒，由於他好奇心很重，學得非常快，他也去念了補校。高中念完了，他決定自己開修車廠，果真生意很好，有的時候，汽車公司的修理廠還會偷偷地來求救於他，他笑著說，可惜他沒有資金，否則他也可以設計汽車了。

我問他是不是仍然十分好奇，他反而覺得難為情起來，他將我請到了他的辦公室，在他的電腦裡找出了一份檔案，裡面記錄了所有他要問的問題，如果有答案，他會記錄在裡面，我發現大多數都仍是懸案。我現在將他的幾個懸案寫在下面：

（1）電影裡面動物的嘴巴如何會動？

陳義明說他常看電影，很多電影裡有動物明星，這些電影明星往往會講話，這不稀奇，只要配音就可以了，但為什麼這些動物的嘴巴會動呢？如果嘴巴不動，就不像動物在講話了。他猜動物是真的，嘴巴是動畫，但他沒有把握，所以仍是懸案。

（2）森林小孩如何能和獅子搏鬥？

陳義明顯然是個愛看電影的人，他說他常看到電影裡有一位英勇強壯的小男孩，他居然敢和獅子搏鬥，最後獅子被他殺死。他知道這頭獅子是被馴服的，牠只是在表演而已，但獅子畢竟是獅子，小男孩是個明星，雖然身體還不錯，但他怎麼敢和獅子打架呢？萬一獅子兇性大發，他怎麼辦？

（3）九一一事件的謎
九一一事件是大家有興趣的事，對陳義明來說，他說他有眾多疑點：1、為什麼美國機場會在幾個小時之內，同時讓十幾位恐怖分子進入飛機，他們都帶有武器，一 個恐怖分子成為漏網之魚已經很怪，這麼多人同時順利過關，這簡直不可思議；2、為什麼幾架飛機的飛行員沒有立刻報告有人劫機？3、飛行員的座艙門是打不開 的，他們是如何進入的？4、飛機當時一定已在自動飛行的狀態之下，恐怖分子怎麼會有如此大的本領能將自動飛行改成手動？他們並非真正有執照的飛行員，只受 過幾個月的飛行訓練而已。

（4）花為什麼同時開、同時謝？
陳義明有時到一座公園去散步，他看見兩個花壇種了同樣的花，令他百思不解的是同一個花壇的花會同時開，同時謝。但不同花壇的花開和謝的時間是不一樣的，要注意的是這些都是同樣的合歡花。

我只能舉這些例子，因為陳義明的問題太多了。他看到了我，好高興，他說我是最鼓勵他發問的老師，而且也認為他的好奇心對他日後幫助很大，他一再稱我為恩師。

我要在這裡告訴陳義明，你才是我的恩師，我雖然老了，仍對很多事情極有好奇心，這應該歸功於你，沒有你的話，我雖然會看到應該感到困惑的事，卻不會感到困惑。

 我也希望年輕人知道：好奇心是十分重要的，我們都知道外國跑車的引擎好厲害，但如果沒有一個人想知道這種引擎是怎樣製造的，那我們就永遠不可能有厲害的引擎了。

我更希望老師們知道，如果你們的學生學了庫倫定律，而不過問庫倫如何測量電量，我們國家是不太可能有偉大的科學家的。

海因里希法則

整理．撰文／盧懿娟 【 經理人月刊 二月號, 2005/2/10 】
18 則有趣又好用的管理定律，幫你搞定職場麻煩事。
1. 活力曲線（10%淘汰率法則）奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出 A、B、C三個不同等級的績效表現。最傑出的 A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而 C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。
2. 手錶定理 一個組織，不要同時設定兩個目標。一次戴兩隻手錶，不但不能讓自己知道更準確的時間，還會失去準時的信心。對同一組織採用兩種管理方法，或設置兩個不同的目標，組織就無所適從了。
3. 酒與污水定律把一匙酒倒進一桶污水中，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒中，得到的還是一桶污水。組織裡永遠都有幾個麻煩人物，他們存在的目的似乎是為了把事情搞砸。主管要及時處理，才能避免它迅速傳染。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門很可能被吞沒，而一個懶惰鬼很快能把高效率的部門變成一盤散沙。
4. 不值得定律一個人會用敷衍了事的態度來從事自認為不值得做的事，因此管理者要適當的分配工作。讓成就慾較強的員工帶頭完成具有一定風險和難度的工作，讓依附慾較強的員工融入團體中共同工作。
5. 金魚缸法則魚缸是透明的，不論從哪個角度觀察，裡面的情況都一清二楚。
增加工作流程的透明度吧！工作透明度高，領導者就被置於全體部屬的監督之下。強化領導者的自我約束，也增強了組織的凝聚力。
6. 洛伯定理對管理者來說，要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。如果你只想讓部屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的。
7. 鰷魚效應鰷魚因為個體弱小而採取集體活動，以強健者為自然首領。當首領的行動發生紊亂，鰷魚仍然會盲目追隨。部屬的悲劇總是領導者造成的，部屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的領導者。
8. 木桶定律一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板；組織的各部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了；趕快設法把劣勢部分的水準拉起來吧！
9. 霍桑效應工作環境的人際關係是否良好，是影響工作者表現的最大原因。相對於團體認可與工作安全，金錢不是決定個人產出的要素。
10. 超限效應犯一次錯，只批評一次；刺激太多、太強和時間太久而引起反抗的心理，叫做「超限效應」。管理者重覆對一件事做同樣的批評，會讓部屬從內疚變得不耐煩、反感討厭，如果非得再次批評，也不要簡單重覆，換個角度，換種說法。
11. 牢騷效應有員工對工作發牢騷的公司，一定比沒人發牢騷，或員工把牢騷埋在肚子裡的公司要成功。牢騷是改變不合理現狀的催化劑！牢騷雖然不一定是正確的，但認真對待牢騷卻一定是正確的。
12. 刺蝟法則兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩。領導者應該與部屬保持距離，與部屬「親密無間」的相處，容易讓彼此親疏不分，在工作中喪失原則。
13. 鯰魚效應為延長捕獲的沙丁魚的生命，漁民將沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裡；為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，保持旺盛的生命力回到漁港，沙丁魚就能賣個好價錢。一個組織，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，員工就容易產生惰性。因此有必要找些外來的「鯰魚」進入公司，給員工緊迫感。讓他們知道，是該加快腳步的時候了！
14. 海因里希法則海因里希研究分析工傷事故，發現在一件重大災害的背後，平均有29次輕度災害，和300次有驚無險的經驗。這個法則完全可以用在企業的安全管理，它告訴我們一件重大事故的背後會有29件「輕度」事故，還有300件可能發生的隱憂。對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁，往往導致無法挽回的損失。
15. 250定律每一位顧客身後會有250個親朋好友。贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。
16. 阿爾巴德定理企業經營成功與否，全靠是否了解顧客的需求。看到別人的需要，你就成功了一半；滿足別人的需求，你就成功了全部。
17. 「7／38／55定律」旁人對你的觀感，只有7%取決於你談話的內容；38%決定於輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；而有高達55%的比重決定於你的「外表」——你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力。
18. 科希納定律管理人員愈多，工作效率反而愈低。如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。